Les connaissances administratives sont aussi des actifs stratégiques

Une personne souhaite connaître les pièces nécessaires à une démarche administrative. Elle consulte plusieurs pages, télécharge un formulaire et découvre que certaines informations ne sont plus à jour. Un agent expérimenté peut lui expliquer la procédure, les exceptions et les interlocuteurs compétents. Mais comment rendre cette expertise accessible de manière fiable à un assistant d’intelligence artificielle ?

Les administrations produisent et conservent des textes, procédures, formulaires, référentiels, études, statistiques et retours d’expérience. Ce patrimoine est indispensable à la continuité de l’action publique. Pourtant, sa simple existence ne garantit pas qu’il puisse être mobilisé correctement par une application d’IA.

La question stratégique est donc moins de savoir si l’administration possède des connaissances que de déterminer comment les rendre identifiables, compréhensibles, actualisées et utilisables dans les limites de leur autorité.

Prenons une procédure d’obtention d’une autorisation. Le texte applicable peut être publié sous forme de PDF. Pour répondre correctement à un usager, l’assistant doit parfois distinguer les catégories de demandeurs, les conditions d’éligibilité, les pièces justificatives, les délais, les cas particuliers et les services compétents.

Il faut également déterminer quelle version du texte s’applique à la date de la demande. Une synthèse pédagogique produite par une plateforme ne possède pas automatiquement le même statut qu’un acte officiel.

Un document peut être accessible sans que les règles qu’il contient soient suffisamment explicites pour être utilisées dans toutes les situations. La transformation du document en ressource opérationnelle est un travail d’ingénierie des connaissances, à réaliser sous le contrôle des experts métier.

Les connaissances normatives correspondent aux lois, règlements, décisions et autres textes qui fixent des règles. Leur portée dépend notamment de leur autorité, de leur champ d’application et de leur période de validité.

Les connaissances procédurales décrivent comment les services réalisent les opérations : étapes, rôles, pièces, circuits de validation et points de contrôle. Elles peuvent être documentées dans des manuels ou réparties entre plusieurs unités.

Les connaissances opérationnelles proviennent des pratiques, des cas rencontrés et de l’expérience des agents. Elles sont précieuses pour comprendre les difficultés réelles, mais ne doivent pas être transformées automatiquement en prescriptions officielles.

Enfin, les connaissances statistiques et analytiques permettent d’apprécier les activités, les besoins et les résultats. Leur exploitation exige de préserver les définitions, les unités, les périodes et les limites méthodologiques.

Une démarche structurée commence par le cadrage de l’usage. S’agit-il d’expliquer une procédure, d’orienter un usager, d’aider un agent à retrouver un texte ou de vérifier une condition précise ? Chaque fonction appelle des ressources et des contrôles différents.

Viennent ensuite l’inventaire et la qualification des sources, l’acquisition des documents et savoirs métier, la formalisation des concepts et règles, puis la structuration des ressources. Selon les besoins, celles-ci peuvent prendre la forme de corpus documentaires, de fiches de procédure, de référentiels de conditions ou de services de vérification.

Avant leur mise à disposition, les contenus doivent être contrôlés par les personnes compétentes. Une fois l’assistant opérationnel, ses réponses doivent être évaluées sur des cas représentatifs, notamment les situations ambiguës, les exceptions et les changements de réglementation.

Enfin, les ressources doivent être maintenues. Une procédure modifiée doit pouvoir être corrigée dans les systèmes qui la mobilisent, sans laisser subsister silencieusement une ancienne version.

Le développement d’un assistant administratif mobilise bien sûr des compétences en développement logiciel, sécurité, infrastructure et intégration des modèles. Mais il nécessite aussi des spécialistes capables de préparer et gouverner les connaissances.

L’ingénierie documentaire organise les sources et leur provenance. L’ingénierie des connaissances explicite les règles et procédures. L’ingénierie ontologique et sémantique clarifie les concepts et leurs relations lorsque cela est nécessaire. L’ingénierie des données assure la qualité et la circulation des informations structurées.

L’ingénierie cognitive étudie les besoins des agents et des usagers. L’expertise administrative et juridique valide les interprétations métier. La curation et la gouvernance suivent les versions, les droits et les responsabilités. L’évaluation vérifie que l’assistant mobilise correctement les ressources.

Ces huit familles constituent une classification fonctionnelle proposée dans le manuscrit de référence. Elles ne représentent pas huit postes à créer systématiquement : les fonctions peuvent être réparties selon la taille du projet et les compétences disponibles.

Une application peut citer une source officielle, mais produire elle-même une interprétation. Cette interprétation ne devient pas une décision administrative du seul fait qu’elle est présentée dans une interface institutionnelle.

Il convient de distinguer le texte source, l’information extraite, la synthèse produite, la validation métier et l’autorité habilitée à prendre une décision. Les statuts doivent être explicites et traçables.

Lorsque la situation exige une appréciation discrétionnaire, une vérification documentaire supplémentaire ou une décision formelle, l’assistant doit reconnaître ses limites et orienter vers le service compétent. L’objectif est d’améliorer l’accès à l’information et l’efficacité du travail, non de créer une autorité administrative fictive.

Le patrimoine documentaire commun doit être distingué des dossiers individuels des usagers et des données personnelles des agents. Les droits d’accès, les finalités de traitement, la confidentialité et la conservation doivent être définis avant toute intégration.

Une source accessible publiquement ne peut pas être supposée libre de toutes restrictions de reproduction, d’indexation ou de redistribution. De même, l’accès interne à un document ne signifie pas qu’il peut être transmis à n’importe quel service externe.

La gouvernance des connaissances doit donc être conçue avec les responsables juridiques, métiers, techniques et de sécurité, en tenant compte des règles applicables et des risques propres aux usages.

Pour une première application de recherche dans des documents validés, un dispositif RAG avec des métadonnées fiables, des filtres et des citations peut constituer un point de départ pertinent.

Pour une procédure comportant des conditions déterministes, il peut être préférable de compléter le modèle par des données structurées et un service de règles. Pour des relations complexes entre procédures, organismes et textes, un référentiel sémantique peut apporter une valeur supplémentaire.

Il ne faut ni multiplier les architectures sophistiquées sans nécessité ni considérer qu’un ensemble de PDF suffit à tous les usages. Les choix doivent être testés au regard de l’exactitude, de la traçabilité, des coûts, de la sécurité et de la maintenance.

Plusieurs administrations peuvent mobiliser les mêmes définitions, référentiels ou textes de base. Leur préparation répétée par chaque projet risque de multiplier les coûts et les divergences.

Une mutualisation peut porter sur des méthodes de qualification, des identifiants communs, des services d’accès, des outils de versionnement ou certains patrimoines de connaissances autorisés. Les institutions conservent leurs responsabilités métier et leurs règles de diffusion.

Cette perspective invite à examiner l’articulation entre services communs de connaissances et infrastructures publiques numériques. Elle ne signifie pas que tout corpus, graphe ou assistant constitue automatiquement une composante de Digital Public Infrastructure. Le caractère partagé, la gouvernance, l’interopérabilité, les droits et la durabilité doivent être appréciés au cas par cas.

Un premier projet pourrait porter sur une seule procédure administrative suffisamment documentée et d’intérêt fréquent pour les usagers. L’équipe commencerait par préciser les questions auxquelles l’assistant doit répondre et celles qui restent réservées à l’agent habilité.

Elle établirait un registre des sources et des versions, formaliserait les conditions et exceptions, puis préparerait un corpus ou un référentiel limité. Les experts compétents valideraient les contenus avant les tests.

Les tests couvriraient les demandes ordinaires, les cas incomplets, les exceptions, les références obsolètes et les questions hors périmètre. Le pilote produirait un rapport d’évaluation, un registre d’anomalies et un dispositif de maintenance.

Ce parcours permettrait de mesurer la valeur réelle du service avant d’envisager une généralisation. Aucun gain de productivité ou de qualité ne devrait être annoncé sans mesure appropriée.

Pour la Côte d’Ivoire, cette réflexion invite à considérer les savoirs administratifs comme des ressources à organiser, sans les confondre avec des données ouvertes ni présumer qu’ils doivent tous être centralisés.

Une stratégie de développement des capacités pourrait examiner les compétences déjà présentes dans les services documentaires, juridiques, statistiques, métiers et informatiques. Elle pourrait identifier les besoins de spécialisation en formalisation des connaissances, gouvernance et évaluation.

Elle pourrait aussi étudier les conditions de partage de méthodes et de services entre administrations. Ces pistes constituent des objets d’analyse et de prospective : elles ne doivent pas être présentées comme des programmes ou des décisions gouvernementales déjà adoptés.

La valeur des connaissances administratives ne réside pas seulement dans leur conservation. Elle tient aussi à la possibilité de les retrouver, de les comprendre, de vérifier leur autorité et de les utiliser dans les situations auxquelles elles s’appliquent.

Les applications d’intelligence artificielle peuvent faciliter cette mobilisation, mais elles ne remplacent ni les compétences métier, ni les responsabilités de validation, ni les garanties de gouvernance.